CEB Corporate Executive Board – nota fra l’altro per avere acquisito nel 2012 la Società SHL, il maggiore fornitore mondiale di soluzioni di assessment per supportare le aziende nei processi di selezione, valutazione e sviluppo delle persone – ha pubblicato recentemente un interessante articolo su Harvard Business Review dal titolo “Dismantling the Sales Machine”.
Esso propone in sintesi i risultati di una ricerca condotta da CEB nel 2013 la quale documenta il nuovo approccio al sales management adottato dalle aziende più avanzate a livello mondiale, risultati che poi vengono integrati con alcune ipotesi causali e suggerimenti di strategia.
Secondo la descrizione degli autori – top manager e ricercatori di CEB –, l’indagine è stata svolta come segue:
- dati raccolti nel corso dell’anno precedente la pubblicazione (novembre 2013);
- con interviste a 2500 venditori;
- operanti in oltre 30 aziende attive in mercati business;
- selezione un’ampia gamma di industrie, territori (worldwide), e differenti modelli di accesso al mercato;
- selezionate fra i clienti di CEB (cioè fra le aziende mondiali più avanzate, rappresentative delle migliori pratiche di management);
- dopo una prima fase di intervista e interpretazione dei dati, finalizzata a individuare le correlazioni fra comportamenti e risultati positivi e quindi le best practice, sono poi state effettuate 100 interviste strutturate con altrettanti manager coinvolti a vario titolo nella gestione delle vendite: direttori vendite, sales operations, sales excellence, e manager operativi nelle vendite (segue più sotto)
Quali sono i principali risultati di questo studio?
La maggior parte delle grandi aziende b2b internazionali sono “macchine per vendere” decisamente strutturate:
- hanno un forte focus sulla replicabilità di comportamenti di successo nelle vendite;
- operano secondo processi formalizzati e condivisi;
- hanno linee di autorità ben definite, operanti secondo regole ufficiali;
- tendono a enfatizzare la performance individuale (dei venditori e non solo);
- alimentano un clima competitivo caratterizzato da frequenti concorsi, campagne, e il regolare aggiornamento di graduatorie di rendimento;
- monitorano i venditori tenendo un serrato controllo su metriche di breve termine, come ad esempio tempi delle varie fasi del ciclo di vendita e i tassi di chiusura.
Come sta cambiando la “sales machine”?
Secondo l’indagine - integrata anche da osservazioni ed esperienze qualitative rilevate fuori dal campione – in alcuni casi si stanno manifestando novità rispetto a questi modelli, probabilmente dovute al nuovo contesto economico e industriale, e conseguenti nuovi comportamenti dei clienti.
Vendere soluzioni a problemi conclamati è sempre meno frequente, e sempre meno redditizio: si richiede al venditore una maggiore capacità di individuare creativamente nuovi percorsi per sviluppare esigenze del cliente e per accompagnarlo a decisioni positive.
Pertanto, in un numero significativo di aziende leader e particolarmente innovative, si stanno osservando questi fenomeni:
- meno attenzione e meno controllo sui venditori rispetto all’esecuzione secondo standard dei vari compiti elementari compresi nel ciclo di vendita;
- prevalere di un modello gestionale “orientato al giudizio (del venditore)” anziché “orientato all’esecuzione puntuale (del venditore)”;
- più discrezionalità al venditore rispetto al percorso della vendita, e più responsabilizzazione sul risultato finale;
- più enfasi su alcuni indicatori rappresentativi delle reazioni del cliente piuttosto che dei comportamenti del venditore: quali riscontri il cliente dà, quali decisioni prende in varie fasi, ad esempio il consenso a partecipare a una demo piuttosto che a scambiare informazioni riservate con il team di pre-vendita;
- più enfasi su attività, obiettivi e metriche che rappresentino bene ciò che accade in fasi molto a monte del ciclo di vendita, non solo in prossimità di offerta e acquisto.
Pratiche gestionali e ruolo dei manager delle vendite
Alcune scelte organizzative esprimono molto bene questo nuovo approccio meno ingessato alle vendite:
- gestione di zone e clienti basata su piccoli team interfunzionali, ad esempio 1 venditore + 1 specialista tecnico + 1 project manager; con una struttura di supporto contabile e manageriale che mette ogni team in condizione di lavorare al meglio;
- gestione informativa (cioè: CRM) che codifica e registra un’ampia gamma di eventi innescati dal cliente, molto a monte della vendita vera e propria;
- comportamenti manageriali che privilegiano nel supervisore alle vendite un ruolo più da “manager utile”, ovvero coach, integratore, facilitatore, collettore di informazioni e di idee su come affrontare situazioni molto differenti e nuove; che non controllore e decisore di ultima istanza;
- proliferazione di occasioni di comunicazione informale da capo a venditore e viceversa, non casuali però! Ben pianificate e ben gestite, in modo da fornire il massimo risultato e non una dispersione disordinata di segnali in/out.
Il contesto italiano
Il contributo è interessante anche quando riferito alla realtà italiana, e soprattutto è attuale nella situazione di mercato di oggi.
Tuttavia in molte aziende italiane è ancora critica e lo sarà per anni la necessità di una certa standardizzazione dei processi di vendita.
In altri termini: la nuova organizzazione delle vendite, meno normata e che dà più autonomia ai venditori, funziona se si adotta sulla base di una cultura diffusa di programmazione e controllo, di condivisione di alcuni parametri chiave del percorso di vendita; cultura che in molte aziende italiane - anche importanti, vere e proprie multinazionali - nella funzione vendite non è ancora del tutto affermata.
Questo è il retaggio di una concezione non troppo industriale, basata su una certa sopravvalutazione dell’estro individuale, che ha sempre caratterizzato nel nostro Paese la figura del venditore e la funzione delle vendite.
Suggerimenti FORTIA
In molti casi aziendali, prima raccomandiamo raggiungere consapevolezza e ottimizzazione dei processi di vendita; dopodichè, acquisiti e condivisi i fondamentali, si può passare alla fase della massima responsabilizzazione diffusa.
In un tipico progetto FORTIA naturalmente questo percorso tiene conto di quanto già esista in azienda; di aspetti strutturali – culturali; e non ultima la coerenza con gli obiettivi commerciali e strategici.
Per approfondire: Contatti FORTIA
Vedi gli altri articoli della serie "Tecniche & Ricerche"