Vendite e capitale sociale: quanto è robusta la vostra organizzazione commerciale?

Capitale Sociale e Vendite: quando i venditori giocano in squadra

Il “capitale sociale” di una organizzazione è un concetto che descrive una varietà di fenomeni tipici dell’organizzazione: da un lato fenomeni di tipo strutturale come ad esempio l’esistenza di una fitta rete di relazioni fra i membri del gruppo / organizzazione; dall’altro fenomeni di tipo cognitivo, più inerenti le conoscenze e gli atteggiamenti dei singoli: il livello di fiducia , di reciproca lealtà e responsabilità percepita dai singoli membri del gruppo.

 

Lo studio del fenomeno “capitale sociale” ha ricevuto una certa accelerazione nella ricerca accademica dagli anni ’90 in poi, generalmente con riferimento alle dinamiche della società nel suo complesso, e a quelle delle grandi organizzazioni (segue sotto)

Dato che qui ci occupiamo più specificamente di organizzazioni commerciali e di servizio al cliente, è anche a questo contesto – la funzione vendite - che possiamo applicare il concetto di capitale sociale.

 

Prendiamo ad esempio due organizzazioni di vendita, identiche per la struttura; la composizione in risorse umane; i fondamentali numerici; il mercato di riferimento; i risultati in termini di parco clienti servito e vendite.

 

Ora, confrontando queste due reti vendita, scopriremo facilmente che una delle due ha un maggiore potenziale innovativo, una maggiore capacità di resistenza alle crisi esterne – es. variabilità della domanda o fenomeni competitivi – e anche a crisi di origine interna come ad esempio un alto turnover manageriale.

 

Probabilmente fra le due organizzazioni che stiamo esaminando ce n’è una che ha un maggior “capitale sociale” cioè nel corso degli anni fra i suoi membri sono cresciute relazioni intense e varie, si è migliorata la conoscenza reciproca e il senso di reciprocità nei comportamenti, fino a costruire fenomeni di vera e propria solidarietà e cooperazione spontanea fra colleghi.

 

In sintesi questo tipo di organizzazione (vale per una rete di vendita come per altri aggregati umani) è più robusto e nel lungo tempo più produttivo di quelle a basso capitale sociale.

 

Alcuni segnali dell’esistenza di un buon capitale sociale in una rete di vendita:

  • molti venditori mostrano in modo evidente di avere tanti contatti con molti dei loro colleghi; tanti contatti, frequenti, e utili;
  • si vedono più diffusi comportamenti proattivi, a livello sia individuale che collettivo, come ad esempio il farsi carico attivamente del segnalare in azienda una nuova opportunità o minaccia di business; il collaborare con altri colleghi o reparti anche quando ciò possa in parte esulare dal proprio mansionario;
  • la persone svolgono insieme, riunendosi in gruppi spontanei o organizzazioni volontarie, molte cose anche fuori dal tempo di lavoro, come ad esempio partecipare ad attività di volontariato, ricreative, sportive eccetera;
  • si osserva in generale un forte impegno dei singoli, anche eccedente i livelli contrattuali, con una limitata conflittualità sia verticale che orizzontale.

Quando osserviamo questi fenomeni significa che nel team si è creato un buon capitale sociale, che produce un clima di collaborazione e di impegno; la concorrenza interna è intensa ma anche sana e orientata al bene dell’impresa oltre che dei singoli.

 

Come fare per indurre questo tipo di clima e di atteggiamenti nella rete vendita?

  • creare occasioni di contatto, conoscenza, scambio di informazioni ed esperienze fra i venditori. Possibili iniziative l’organizzazione periodica di riunioni ristrette alternate a riunioni più allargate; la messa in comune e la circolazione di contributi prodotti dai singoli;
  • in questo senso gioca un ruolo fondamentale la struttura ICT aziendale, perché grazie a strumenti innovativi come la collaborazione digitale, i social media aziendali, il CRM e la Business Intelligence si stimola veramente molto la comunicazione utile fra le persone;
  • affidare progetti a task force che coinvolgano più persone, ancor meglio se interfunzionali, in modo da stimolarle a collaborare, conoscersi, darsi fiducia;
  •  identificare una serie di occasioni consultive e decisionali “bottom up” dove il management responsabilizza gruppi di collaboratori nell’elaborare e proporre al management stesso nuovi miglioramenti, obiettivi, soluzioni;
  • definire obiettivi non solo a livello individuale ma anche a livello di team in modo da stimolare la collaborazione verso obiettivi condivisi;
  • esplicitare in modo più preciso (e ampio) le deleghe e quindi i vari diritti individuali e collettivi di informazione e decisione, in modo che ciascuno sia portato a relazionarsi con maggiore intensità a livello orizzontale (colleghi, reparto) anziché a livello verticale (il capo): superare il forte accentramento decisionale facilita di solito lo sviluppo di meccanismi di collaborazione spontanea;
  • e visto che parliamo di atteggiamenti e anche di competenze che si si traducono in comportamenti organizzativi virtuosi da parte dei venditori e in generale di tutto il personale, molto utile il momento simbolico del fermarsi un attimo e dedicare qualche ora a prendere coscienza della nuova cultura aziendale e sperimentare in pratica i comportamenti più produttivi, in un contesto formativo adeguatamente valorizzato dal management.

A comportarsi come un team d’elite la pratica e il clima aziendale aiutano, ma con un training di qualità si fa molto prima e ci si assicura il risultato!

 

Questi temi sono oggetto di specifiche attività consulenziali e di formazione FORTIA. Per sapere come applicarle alla vostra azienda o alla vostra attività individuale: Contatti FORTIA