Vendere per progetti (in mercati business e non)

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Con l’espressione “vendere per progetti” ci riferiamo alla pratica di segmentare gli obiettivi dell’azione di vendita e gestione del cliente in modo da concentrare l’attenzione del venditore e del cliente su un tema circoscritto per un periodo di tempo sufficiente ad applicare uno sforzo mirato, e misurarne i risultati.

 

Non ci riferiamo quindi all’altra possibile accezione del termine “progetti” del linguaggio corrente, ovvero la vendita di prodotti o servizi realizzati su progetto, come ad esempio opere di ingegneria, software customizzati, linee di produzione costruite su commessa ecc.

 

“Vendere per progetti” nel contesto di questo articolo può far ottenere forti risultati incrementali al singolo venditore e all’organizzazione tutta, in quanto costringe le persone a focalizzarsi sulle aree di massima migliorabilità delle performance commerciali.

 

Ad esempio: un cliente acquista in modo ricorrente 3 linee di prodotto della nostra azienda, e sappiamo che la numero 2 avrebbe un potenziale di acquisto e utilizzo molto superiore all'attuale. Studiamo quindi un progetto specificamente dedicato allo sviluppo della linea 2 presso questo cliente; ne discutiamo con lui; confrontiamo informazioni e linee d’azione alternative (segue più sotto)

Una volta identificato l’obiettivo si deve necessariamente passare alla fase di pianificazione delle risorse e attività necessarie a realizzarlo, e alla condivisione dello stesso sia con la nostra organizzazione che con il cliente. Già questa operazione è in sé generatrice di valore, in quanto segnala a molte persone interessate (in azienda e presso il cliente) l’esistenza di un obiettivo prioritario sul quale siamo pronti a fare sforzi e sul quale sollecitiamo attenzione.

 

La pianificazione delle azioni nella maggior parte dei casi coinvolge il cliente, ad esempio attraverso un dialogo sulle sue modalità di utilizzo di quel prodotto, sui pro e sui contro dello stesso ecc., ed è un prezioso stimolo alla emersione di esigenze e comportamenti che possono essere affrontati risolvendo problemi alla base del mancato raggiungimento del pieno potenziale.

 

Passare da una gestione di processo dell’azione di vendita (svolgere in modo ripetitivo un ciclo ricorrente di dialogo-proposta-accordo-implementazione) a una modalità per progetti impegna una serie di aspetti sia organizzativi che di competenza e comportamento dei commerciali. Non è un passaggio banale, e può produrre problemi organizzativi importanti se non adeguatamente preparato (segue più sotto)

In particolare, nella gestione per progetti di vendita il venditore – e il suo supervisore – devono acquisire una visione molto più precisa dei meccanismi causali (interazioni, informazioni, decisioni ecc.) e delle metriche che stanno alla base di una performance commerciale; e già durante il passaggio da “processi” a “progetti” questa conoscenza si sviluppa. Una conseguenza evidente è l’aumento di quantità e qualità di informazione scambiate fra il field e gli enti aziendali di sede, es. marketing, ricerca e sviluppo ecc.

 

Un’altra implicazione è di carattere informativo: si gestisce bene un’attività di vendita per progetti se si adotta un sistema di archiviazione e condivisione di dossier-progetto che consenta la massima visibilità e condivisione di ogni singolo progetto (immaginiamoci un gruppo di 100 venditori ciascuno dei quali ha 100 dossier-progetto cliente aperti… occorre una adeguata struttura informativa, categorizzazione e standardizzazione dei progetti!).

 

Un ultimo aspetto di carattere cognitivo e relazionale: gestire la vendita per progetti può produrre un grande innalzamento della conoscenza personale reciproca e della qualità di relazione fra venditore e cliente, perché rende molto più rilevante per il cliente il dialogo con il fornitore; pertanto il cliente generalmente lo vive con molta più attenzione e interesse attivo.

 

Passare in modo deciso a una gestione delle vendite per progetti può dare molte soddisfazioni, e soprattutto per organizzazioni di vendita di una certa mole richiede una gestione e un accompagnamento manageriale per i quali esistono esempi di successo in vari settori.

 

Articolo pubblicato il 24.4.2013

 

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