Le tre agende del venditore di successo

Una fra le più utili e meno applicate tecniche del venditore di successo è il realizzare una ottimale combinazione fra obiettivi e attività di breve, medio, e lungo termine riferiti a ogni cliente.

 

Molti studi internazionali, e la nostra osservazione diretta su molte migliaia di casi italiani ed europei recenti, mostrano questa capacità di pianificazione a più livelli come una fra le maggiori carenze dei commerciali di medie prestazioni che vogliano realizzare un profilo da venditore vincente.

 

Si tratta in pratica di saper gestire “tre agende” sul cliente. Ad esempio:

  • in una fase di dialogo di sviluppo su possibili esigenze nel corso di alcune interazioni (telefonata, visita, scambio di messaggi a distanza…) restare concentrati sull’obiettivo a breve del concretizzare un deal, un ordine, una conferma di proposta…
  • … ma allo stesso tempo prefigurare possibili scenari a 12 mesi entro i quali far evolvere sia il business del cliente che il servizio (non necessariamente fatturabile) e lo scambio di informazioni che hanno lo scopo di coinvolgerlo e fidelizzarlo;
  • il tutto tenendo conto anche della “terza agenda” ovvero quella a lungo termine, su un orizzonte pluriennale, che veda il cliente coinvolto in attività che possono addirittura incidere su sue / nostre scelte strategiche e di investimento come ad esempio lo sviluppo di nuove soluzioni e prodotti, o ruoli attivi del cliente in attività finalizzate allo sviluppo del passaparola e della vendita referenziata.

Come accennavamo all’inizio di questo articolo non è frequente trovare un venditore che sappia tenere un buon equilibrio fra questi tre orizzonti temporali; ciò si manifesta soprattutto nei momenti topici dell’azione di vendita quando il venditore - ad esempio sotto la pressione di dover chiudere una trattativa qui e ora - omette di interessare il cliente a prospettive di più lungo termine (segue sotto)

Qui sotto alcuni esempi di comportamenti che esprimono un buon livello di orientamento a combinare la programmazione a breve con quella a medio e a lungo:

  • la strategia “tre agende” è consapevole ed esplicita, ovvero il venditore scrive i tempi e gli argomenti dell’azione su un vero e proprio calendario. Ad esempio: quale tipo di progetto vorrò coinvolgere il cliente per i prossimi 12 mesi? Esaurito questo, quale potrà essere un ulteriore progetto? E così via;
  • gli obiettivi e le opportunità a breve-medio-lungo vengono condivise con il cliente ogni volta che se ne presenti l’opportunità: ad esempio nel proporre la soluzione – prodotto di oggi il venditore efficace non dimentica di menzionare i possibili sviluppi futuri della fornitura, evidenziandone i benefici;
  • in ogni istante della vita professionale del venditore efficace egli è in grado di fare un bilancio aggiornato dei segmenti di clienti che si trovano nelle varie fasi del percorso, con l’ausilio di idonei strumenti informativi (CRM): ogni fase richiede risorse e risultati attesi che a livello aggregato devono potersi quantificare;
  • il venditore efficace confronta continuamente la propria scaletta di obiettivi tempificati con gli obiettivi e i dati contingenti del cliente, in modo da potersi eventualmente riallineare e/o cambiare modalità di comunicazione per ottenere la massima attenzione e consenso.

Generalmente la consapevolezza e la pratica di questo approccio aumentano con il livello del business e della posizione professionale del venditore, e soprattutto sono evidenti nei livelli manageriali alti delle organizzazioni di vendita più avanzate.

 

Ma è proprio a livello individuale, del singolo venditore che gestisce direttamente il proprio portafoglio clienti, che una buona gestione degli obiettivi a breve – medio – lungo può dare di più, incidendo positivamente sulla stabilizzazione e sviluppo dei clienti.

 

Osservando differenti modalità di approccio al business da parte di commerciali di vari settori dell’industria e dei servizi abbiamo infatti rilevato come chi attui una buona strategia proiettata al lungo termine ha di solito clienti più fedeli e che mostrano un più elevato mix prodotti e fatturato unitario, ma non solo: ciò si proietta positivamente sullo sviluppo di clienti nuovi in quanto la buona gestione dei clienti attivi produce molte più occasioni di networking, passaparola, referenziazione per lo sviluppo del new business.

 

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