Strategic Account Management: a che punto siamo?

Strategic Account Management

Se scorriamo le migliori esperienze mondiali di aziende che hanno successo con gli “Strategic Account”, quei grandi clienti business – spesso internazionali – con i quali si può crescere in modo accelerato e che fanno cambiare passo allo sviluppo aziendale –, emergono alcune buone pratiche di base che è bene tenere presenti nell’impostare un programma commerciale dedicato a questo tipo di clienti.
Vi proponiamo qui di seguito un repertorio ragionato di queste buone pratiche. Per ogni approfondimento vi rinviamo a Contatti FORTIA: questi argomenti e i comportamenti delle persone sono il contenuto degli interventi che svolgiamo presso le aziende clienti (segue più sotto)

  • Identificare i clienti strategici, e avere una strategia a lungo termine: seguire un progetto di “Strategic Account Management” richiede l’identificare in modo accurato segmenti di clienti in base a potenziale, rilevanza, fabbisogni organizzativi per la loro crescita, e altre variabili. E’ importante adottare criteri ufficiali e condivisi in modo da orientare chiaramente le azioni e le risorse;
  • giustificare il prezzo in termini di valore complessivo, di TCO (Total Cost of Ownership) delle soluzioni fornite: nel progredire della relazione con il cliente strategico, gli impatti del rapporto cliente-fornitore si moltiplicano e si estendono a vari aspetti della gestione del cliente, quindi è molto importante che il fornitore si doti rapidamente di strumenti e informazioni utili a quantificare il costo e il valore complessivo delle proprie soluzioni per il cliente;
  • allineamento interfunzionale: cliente strategico significa il più delle volte cliente di grande mole, e strutturalmente complesso. E’ probabile che la sua gestione mobiliti una varietà di unità organizzative, e il loro coordinamento è critico per il successo della relazione. In molte esperienze avanzate si arriva a costruire customer team (permanenti o ad assetto variabile e/o virtuali) che gestiscono il cliente in modo strettamente coordinato, coinvolgendo ad esempio insieme l’account manager, la ricerca & sviluppo, la produzione, la logistica, il servizio post vendita;
  • integrazione organizzativa e produttiva cliente-fornitore: relazioni più profonde e stabili si esplicano anche attraverso forme di integrazione sempre più estese, fino a sfociare in possibili situazioni di fusione o acquisizione;
  • customer intimacy, networking presso il cliente: le aziende più efficaci nel gestire i grandi Clienti Strategici rivelano un forte attivismo nel moltiplicare i momenti di contatto e conoscenza reciproca fra le persone operanti presso il fornitore e presso il cliente, a tutti i livelli e anche fuori dalle funzioni che sono direttamente coinvolte nei contatti quotidiano con l’organizzazione cliente. In questo modo si accelera la produzione di soluzioni innovative e centrate sulle esigenze del cliente, e aumenta la capacità di reazione dell’organizzazione complessiva a fronte di particolari situazioni di stress con il cliente, attraverso fenomeni che vengono definiti generalmente di “resilienza organizzativa”;
  • definire processi condivisi a livello aziendale su come gestire il grande cliente: come si gestiscono le quotazioni, i progetti di sviluppo congiunti, le informazioni condivise da/verso il cliente, le situazioni di difficoltà tecnica, di crisi, e atro. La maggiore complessità che la gestione di un cliente complesso porta con sé richiede un minimo di formalizzazione, alcuni processi condivisi che facciano da linee guida per le varie attività, altrimenti il rischio è che molte opportunità vadano perse, e che piccoli problemi di carattere tecnico o logistico o amministrativo possano diventare rapidamente causa di una progressivo deterioramento delle relazioni. Ci vuole insomma un piccolo “manuale di gioco”.
  • Executive Sponsorship Program. Le organizzazioni più esperte di gestione di account strategici ce l’hanno: è una chiara linea d’azione, e conseguenti programmi di lavoro, su come coinvolgere i manager dei livelli aziendali più alti (es. Amministratore Delegato, Direttore Generale) nelle relazioni con i clienti più strategici. Ufficializzare questa strategia consente di sistematizzare il coinvolgimento del top management e coordinarlo agli obiettivi dell’account management, che altrimenti rischiano di non venire adeguatamente affrontati in situazioni di “incontro al vertice”.

Queste best practice non esauriscono la gamma delle modalità di approccio utili a sviluppare i clienti chiave, e oltretutto comportano forti implicazioni di competenza e di comportamento delle persone coinvolte, sia competenze strategiche che comportamentali, le quali sono oggetto degli interventi FORTIA.

 

Per approfondire: Contatti FORTIA

 

Articolo pubblicato il 18.2.2014