Sales innovation: gli ultimi strumenti e le competenze-obiettivo emergenti nel 2012. L'esempio Chatter e la sua cultura

Da qualche anno ormai si parla di Vendite 2.0 riferendosi al fatto che i social network e la disponibilità di informazione sulla Rete stanno cambiando i processi di vendita.

 

Tuttavia fino ad oggi le nuove tecniche non avevano ancora inciso in modo profondo sulla struttura del processo di vendita e gestione dei clienti, soprattutto i grandi clienti business presso i quali il ruolo dell’account manager si svolgeva anche prima della rivoluzione-internet tutto nello sviluppo di relazioni con molti e differenti decisori e influenzatori, naturalmente con importanti contenuti tecnico-consulenziali.

 

Adesso, e soprattutto con una accelerazione nel 2012, stiamo invece vedendo evolvere questi nuovi concetti di vendita in una direzione molto più pervasiva, che potremmo definire del “social selling” ovvero basata sulla proliferazione delle interazioni sociali fra organizzazione venditrice e organizzazione cliente, con un molto più diffuso scambio di informazioni e individuazione di opportunità di business (prosegue qui sotto)

Per “social selling” possiamo definire un contesto nel quale moltissime persone dell’azienda di appartenenza sono interconnesse in tempo reale e scambiano in un flusso continuo informazioni in modo variamente strutturato, ad esempio su opportunità-cliente, argomentazioni di vendita, modalità di gestione delle obiezioni, prestazioni e attività della concorrenza.

 

Questo stesso tipo di interazione può riguardare anche un insieme composito di membri della nostra organizzazione di vendita - e organizzazione aziendale in senso generale - con membri dell’organizzazione cliente, all’interno di piattaforme tematiche o piattaforme-progetto condivise (ad esempio: il gruppo di progetto congiunto dedicato allo sviluppo di una innovazione tecnologica applicata).

 

Ciò non esclude che in molti casi ciò avvenga già in modo spontaneo e non gestito, come ad esempio su social network aperti come Linkedin dove ciascuno entra e agisce a sua discrezione.

 

La cultura dell’orientamento al cliente e della comunicazione rilevante

 

Un esempio di strumento di particolare interesse in questo contesto è quello di Chatter, servizio ormai consolidato di social network aziendale offerto dal leader mondiale SalesForce.com, emblematico di questa tendenza: offre funzionalità che consentono a gruppi anche molto numerosi e diversificati di condividere informazioni rapidamente, abbondantemente, in una modalità che è rilevante per i singoli e per l’azienda e che produce molte più interazioni che con le modalità tradizionali di comunicazione.

 

Il venditore connesso 24/7 alla piattaforma con i suoi strumenti di comunicazione in mobilità può interagire in tempo reale con le varie persone e sistemi che lo mettono in condizione di presentarsi al cliente nel modo più aggiornato e competitivo, e allo stesso tempo condividere questa esperienza con altri colleghi in tempo reale.

 

Questo tipo di strumenti richiede una nuova cultura della “comunicazione rilevante” e una regia manageriale che sappia far circolare nel modo più utile a tutta l’organizzazione le informazioni che grazie al sistema emergono.

 

Di fatto la disponibilità di molti più strumenti e spazi di comunicazione obbliga le aziende a formare persone che abbiano le idee molto più chiare su quali sono i temi davvero importanti ai quali dedicare la loro comunicazione; e quali ne siano le conseguenze operative per loro e per i colleghi.

 

In termini di management delle organizzazioni di vendita – e delle organizzazioni in senso generale – questi nuovi sviluppi tecnologici comportano la necessità di:

  • scegliere e gestire la piattaforma (ad esempio Chatter) senza precludere, anzi includendo, l’utilizzo di altre modalità "social" che le persone adottano autonomamente;
  • stimolare le persone a concentrarsi sui temi importanti ai fini del successo aziendale, e scambiare informazioni rilevanti a tali fini;
  • coordinare i calendari, i canali, le occasioni di comunicazione in modo che le attività social tendano il più possibile agli obiettivi aziendali prioritari;
  • comunicare in modo chiaro e strategicamente motivato una serie di contenuti che tutti in azienda (e tanto più venditori e front office) devono padroneggiare… e altri di cui devono saper rispettare la riservatezza;
  • riconoscere e premiare i singoli e i gruppi che producano informazioni importanti per quantità e qualità, e che ottengano risultati importanti di influenza sull’ecosistema-cliente;
  • negoziare con i clienti più importanti le occasioni e i temi sui quali è possibile intraprendere conversazioni interaziendali estese.

Un secondo campo di innovazione, anch’esso molto pregnante: l’uso generalizzato di smartphone e tablet collegati alla rete mobile consente che oggi il venditore possa aggiornare in tempo reale i principali parametri operativi della propria attività. Aggiornare rapportini di visita o schede cliente in mobilità consente l’aggiornamento in tempo reale dei parametri di performance delle varie fasi del ciclo di vendita, e questo dà un impulso alla gestione e allo sviluppo professionale dei venditori stessi che in questo modo possono trovarsi continuamente esposti ai benchmark vincenti della propria funzione.

 

Automaticamente questo tipo di strumenti alza l’asticella della produttività in vendita, e conseguentemente rende critica la capacità di generare contatti-cliente caldi che possano alimentare venditori molto più efficienti. E questo ci fa tornare al tema del social selling come strumento di sviluppo della rete di contatti, anche con clienti potenziali.

 

Insomma la vendita di oggi dispone di nuovi “motori” molto potenti ma occorre anche che i “piloti”, i “meccanici”, e il team tutto, siano ancor più preparati e consapevoli che in passato. Così come in molte attività aziendali, anche su questo tema il successo dipende in gran parte dall’immediatezza del feed back che giunge ai singoli operatori da parte del management, per orientarli e soprattutto motivarli.

 

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