Condividere obiettivi scomodi con i venditori

Un problema tipico per molti manager delle vendite è quello di motivare i venditori a occuparsi attivamente di clienti, zone, prodotti che risultano non proprio “centrali”.

 

Il problema è ancora più sentito nel gestire venditori remunerati prevalentemente con una modalità variabile (provvigioni sul fatturato): giustamente il venditore - agente, procacciatore ecc. - è attento al proprio conto economico, e per lui visitare un cliente da € 10.000 a pochi chilometri dalla città piuttosto che un cliente da € 3.000 in un remoto borgo della provincia è una scelta facile. Come non comprenderlo?

 

Tuttavia l’azienda ha un interesse concreto alla copertura capillare della zona e del portafoglio dei clienti potenziali, perché se non altro questo consente di valorizzare tutto il potenziale della zona; e oltretutto con ciò si previene che la zona venga attaccata da concorrenti… proprio a partire dalle zone o dai segmenti di clientela marginali e trascurati. (segue sotto)

Questi obiettivi aziendali sono senz’altro sinergici rispetto al business del venditore stesso: a ogni venditore conviene lavorare con un’azienda che sappia presidiare bene il territorio, che limiti l’accesso ai concorrenti, e che assicuri quindi un business stabile e redditizio a lungo termine.

 

Come superare quindi le resistenze dei venditori meno disponibili?

 

Come mobilitarli tutti su obiettivi aziendali strategicamente importanti, anche se meno allettanti nel breve termine?

Oltre a definire un efficace schema di standard operativi minimi, e di remunerazioni differenziate, occorre saper condurre con la rete di vendita un dialogo rilevante, credibile, nel quale i benefici individuali e collettivi siano chiaramente definiti nella loro entità e nel loro collegamento con gli sforzi che si chiedono ai venditori.

Insomma il manager delle vendite deve saper “vendere” - nel senso più etico del termine - gli obiettivi aziendali ai propri venditori.

Qui sotto alcuni casi tipici, e qualche suggerimento su come affrontarli.

 

Se copri bene tutta la zona… ti conviene!

 

Perché devo spendere tempo e costi di trasferimento per visitare un piccolo cliente in una sperduta valle fra le montagne, dove di clienti ce ne sono pochi e tutti piccoli?

I motivi sono relativamente semplici: è proprio dalle aree o segmenti marginali e meno presidiati da noi che concorrenti meno presenti possono decidere di accedere al nostro mercato, e riuscirci effettivamente.

  • Presidiare le frange è un modo per difendere e consolidare il business importante;
  • inoltre, se sarò bravo a indurre un passaparola efficace, anche una zona a bassa densità di potenziale potrà diventare redditizia in quanto una presenza anche minima potrà produrre nuove opportunità in modo autonomo.

 

Se sviluppi i prodotti nuovi e inizialmente poco importanti, o i prodotti consolidati di basso fatturato e alta marginalità... ti conviene!

 

E’ sempre dura spingere i venditori a dedicarsi con intensità e perseveranza alla promozione di prodotti che rappresentano quote minime del loro fatturato; anzi, la quota di attenzione riservata a questo tipo di prodotti è spesso assai meno che proporzionale: ad esempio un prodotto che vale il 5% si vede spesso dedicare una quota di sforzo del 2%.

Facile individuare motivazioni squisitamente psicologiche, inerenti la visibilità degli obiettivi minori; e la focalizzazione su temi urgenti e grossi anziché su quelli prioritari.

  • Un buon modo per affrontare il tema è condividere in modo semplice e quantificato un concetto di rotazione del portafoglio prodotti e/o clienti: i prodotti altopotenziali di oggi assorbono cassa - e tempo - per diventare i business redditizi di domani. Quindi: se vogliamo ottenere più risultati e più sicurezza di business nel medio termine… non si può snobbare i prodotti di fascia C;
  • inoltre: importante poter far ruotare gli argomenti di discussione con i clienti. Focalizzarci a rotazione su prodotti o esigenze differenti dalle solite ci consente di esercitare più pressione comunicativa sul cliente, senza rigetto. In questo senso i prodotti marginali sono utili!

 

Se raccogli più informazioni e le porti in azienda… ti conviene!

 

Altro tema criticissimo: più la rete è performante nel breve termine, più si fatica a motivarla verso obiettivi di carattere informativo.

Qui un buon approccio da parte della direzione vendite è quello di:

  • parcellizzare, specializzare, tempificare la raccolta di informazioni richieste al venditori;
  • rielaborare e restituire tempestivamente tali informazioni, per dare un chiaro segnale della loro rilevanza per l’azienda, e trasformarle anche in materiale utile per i venditori stessi;
  • collegare la richiesta delle informazioni ad attività transazionali (cioè comprese nel ciclo ordine - consegna - fatturazione - pagamento): ad esempio rendere necessario l’inserimento di 1-2 informazioni semplici all’inserimento di un ordine o di un’anagrafica cliente. Da usare con cautela per evitare rigetto… ma funziona.

 

Ci sono tante altre buone pratiche per ri-orientare la rete di vendita verso gli obiettivi aziendali. Inoltre le esperienze aziendali e gli studi comportamentali ne individuano sempre di nuove e sempre più efficaci.

 

Questo tipo di azioni è una parte importante del know-how FORTIA e degli interventi che conduciamo presso le aziende clienti.

 

Per approfondire: Contatti FORTIA

 

Articolo pubblicato il 9.12.2013