Focus e miglioramento vendite: il ruolo del management

Direzione Vendite: lavori in corso. Il nuovo profilo del venditore business.

Poichè non è un romanzo giallo possiamo indicare subito il colpevole:  il killer numero uno del miglioramento sistematico vendite è il FOCUS, o meglio la sua carenza, che il più delle volte penalizza gli sforzi del management nel migliorare sistematicamente le performance dell’organizzazione di vendita.

 

Il discorso è generalizzabile ad altre funzioni, ma dato che in FORTIA siamo specialisti di vendita – in tutte le accezioni consulenziali e formative del termine – è qui che più spesso ci scontriamo con il problema.

 

Un esempio: nel corso di un importante programma di potenziamento della funzione commerciale concordiamo con la direzione vendite la messa a punto di un processo standard di vendita a clienti business; tutto va bene nelle fasi di discussione e formazione in aula verso i manager intermedi – capi area, coordinatori di account manager -; ma poi quando si tratta di misurare sul campo l’impiego effettivo del tempo da parte dei venditori, nessuno in azienda se ne occupa. (segue sotto)

Il progetto si spegne piano piano. I funzionari commerciali hanno acquisito alcune nuove competenze, ma al programma manca un bel 50% di risultato che si sarebbe potuto ottenere.

 

Un secondo esempio: lavoriamo al fianco del management vendite – coinvolgendo anche il marketing – nella ridefinizione della value proposition veicolata dai venditori, cioè andiamo a indagare presso i clienti quali siano gli argomenti e i comportamenti che loro ritengono distintivi per questo fornitore, e che in ogni fornitore eccellente vorrebbero vedere. Condividiamo tutto con il cliente, e in aula con il middle management delle vendite; ma poi queste indicazioni non vengono inserite in un documento aziendale condiviso, nè tantomeno a distanza di alcuni mesi se ne verifica l’effettivo utilizzo da parte di tutti i venditori. Il cambiamento è effettivo su un 50% circa della forza vendita, mentre sul resto del team vendite i comportamenti rimangono sostanzialmente inalterati al “pre-corso”.

 

Che cosa è mancato in questi due esempi? FOCUS! Mancanza di FOCUS, pianificazione, continuità, e risorse adeguate per assicurare che effettivamente il progetto produca i risultati per i quali è stato lanciato.

 

Come ovviare a questo problema? Come realmente focalizzarsi e ottenere davvero risultati importanti? Ecco alcune buone pratiche che generalmente vediamo all’opera nelle organizzazioni capaci di implementare sistematicamente miglioramenti:

  • documentare le attività. Prima, durante, dopo l’implementazione di nuove norme, comportamenti, obiettivi. E’ molto importante che le principali variabili vengano osservate e misurate, in modo da avere riferimenti oggettivi sul percorso. Nel caso delle vendite ad esempio: come i venditori allocano il tempo fra le varie attività; quali contenuti discutono con i clienti; quali sono i risultati – quantitativi e qualitativi – che la loro azione produce. E infine, identificare la correlazione fra diversi sforzi, modalità d’azione, e risultati;
  • pianificare a lungo termine. Inutile dare obiettivi se poi non si programmano gli step successivi ai primissimi (che nel nostro caso generalmente corrispondono alla progettazione di un intervento di training vendite, e alla sua erogazione): va prevista la sequenza delle azioni successive; e anche le alternative da intraprendere in funzione dei risultati del progetto;
  • osservare, correggere, ripetere: fra i vari step indispensabili di un buon progetto di miglioramento delle vendite c’è l’osservazione strutturata (quali- quantitativa) e la restituzione di quanto osservato alle persone. Bisogna insomma dare un adeguato feed back, soprattutto perché in questi casi l’oggetto dell’osservazione e del miglioramento sono persone, che in quanto tali devono essere adeguatamente esposte ad azioni di coaching su obiettivi specifici. Questo non può rimanere nell’esclusiva discrezionalità del loro supervisore diretto: il progetto deve prevedere in partenza questo tipo di passaggi;
  • drasticamente ridurre distrazioni, urgenze non strategiche, ecc. Riassumiamo in un’unica categoria tanti elementi di disturbo e rallentamento del progetto che hanno in comune il fatto di essere sistemici, ovvero direttamente connessi allo stile di management dell’azienda e alla cultura condivisa. Il sintomo più evidente di questo fenomeno è la sistematica carenza di tempo delle persone, o peggio l’imprevedibilità dei loro impegni dato che le loro agende vengono continuamente sconvolte da impegni estemporanei… il più delle volte indicati dal loro capo. In questi casi un buon metodo d’approccio è contingentare e standardizzare le varie attività fuori programma, creando delle routine ad hoc nelle quali possano essere trattate adeguatamente (ad esempio la riunione settimanale pagamenti, oppure il folder delle richieste di aggiornamento tecnico con relativo sistema di indicazione delle priorità ecc.).

 

Una precisazione: le poche “best practice” sopra elencate sono soprattutto responsabilità del management, al più alto livello responsabile dell’unità organizzativa oggetto del cambiamento (ad esempio il direttore vendite per un cambiamento sulla funzione vendite).

 

E’ vero che si tratta di buone pratiche assolutamente generali e applicabili individualmente, ma nell’ambito di un progetto aziendale esse vanno sponsorizzate e presidiate dal management, che si fa carico di disporne e valutarne l’implementazione senza troppi passaggi di delega.

 

Con un buon livello di focus direzionale, cioè di corretta esecuzione delle strategie, il progetto di miglioramento viaggia speditamente verso l’eccellenza ed eventuali difficoltà vengono superate rapidamente.

 

Questi temi sono oggetto di specifiche attività consulenziali e di formazione FORTIA. Per sapere come applicarle alla vostra azienda o alla vostra attività individuale: Contatti FORTIA

 

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