Competitive selling: verso il cliente non siamo soli

Supponiamo di applicare buone strategie e tecniche di vendita, negoziazione, account management. E i concorrenti? Come gestire la vendita in un contesto che è pressochè sempre di comparazione e reazione da/verso concorrenti?

Competitive selling

Partiamo dai dati di scenario: in molti mercati maturi il tema “competition” sta diventando veramente asfissiante. Eccesso di offerta / capacità produttiva; nuovi Paesi produttori e nuove aziende che sono prepotentemente entrate nel mercato; una comunicazione digitale pervasiva che offre ai clienti tonnellate di informazioni comparative più che in passato, rende totalmente trasparenti le offerte e consente aggiornamenti in tempo reale delle strategie di offerta… ce n’è a sufficienza per produrre un mercato nel quale (segue sotto):

  • il cliente può confrontare soluzioni e fornitori, più rapidamente e con più facilità e precisione che in passato: molti commerciali business testimoniano che oggi il ciclo di vendita vede moltiplicato il numero di concorrenti in lizza;
  • le scelte di acquisto si posticipano all’ultimo istante, e una volta prese diventa molto difficile invertirle perché vengono immediatamente rese operative. Anche su questo aspetto raccogliamo quotidianamente tante testimonianze: i tempi dell’acquisto si allungano e i tempi dell’implementazione si accorciano (anche per lasciare in carico al fornitore il costo di gestire rischi e scorte);
  • le richieste dei clienti, soprattutto su certe variabili semplici e generalmente attraenti come il prezzo, diventano sempre più estreme.

Come possiamo ottenere migliori risultati in questo contesto così selvaggiamente competitivo? L’unico modo per superare con danni contenuti i problemi visti sopra, anzi realizzare nuove opportunità presso clienti storici e nuovi, è quello di concentrare ancor più che in passato – durante il percorso della vendita - l’attenzione sui loro criteri di scelta e sul processo d’acquisto, creando un differenziale di valore percepito, permanente e difendibile, in comparazione con quello dei concorrenti.

 

Questa indicazione generale naturalmente va calata nel contesto delle varie fasi e situazioni competitive che si possono verificare durante la vendita, fra cui in particolare:

  • abbassare / superare le barriere del cliente già presidiato da concorrenti, per cercare di entrare approfittando di “finestre” accessibili con relativa facilità;
  • difendere il nostro territorio (cioè il nostro cliente) da tentativi di accesso competitivo, alzando barriere e chiudendo possibili brecce attraverso le quali il concorrente possa entrare;
  • ottenere la preferenza del cliente in una situazione di relativa parità, come ad esempio la partecipazione a una gara in competizione con aziende concorrenti, a pari livello di entratura commerciale e personale.

Tutte queste situazioni si gestiscono al meglio soprattutto uscendo dalla trappola del confronto diretto di prestazioni / prezzi con il concorrente del momento, generando più valore per le persone e funzioni aziendali coinvolte nel processo d’acquisto in aree nuove.

 

Alcuni suggerimenti puntuali:

  • segmentare, ipersegmentare! Cioè: la value proposition dei miei prodotti devo poterla specializzare e rendere più incisiva per ciascuno dei gruppi di interlocutori – e al limite singoli individui – che possono avere un’influenza sul ciclo di acquisto; in termini pratici ciò significa che devo poter fare un lavoro ben progettato di comunicazione, educazione, persuasione verso figure che fino a ieri trascuravo, e che possono essere sensibili ad aspetti del mio prodotto che non rientrano propriamente nelle sue prestazioni fondamentali… ma delle quali conosco la superiorità comparativa rispetto al concorrente;
  • chiudere le finestre temporali! Ovvero: il concorrente si costruisce una significativa quota di attenzione e di memoria presso gli individui target approfittando degli intervalli che noi lasciamo fra una comunicazione e l’altra verso il cliente. Ora, chiudere queste falle significa che un venditore efficace deve seguire un piano di lavoro (cioè di contatti con il cliente) molto ben ottimizzato, perché altrimenti cercare di essere assiduamente sul cliente significa convogliare troppe risorse – troppo tempo – su poche opportunità di business e/o clienti;
  • investire nel “leverage sociale” cioè adottare tutti quegli accorgimenti e comportamenti che conducono alla creazione presso il cliente – soprattutto se organizzazione di una certa complessità, ma vale anche per la vendita semplice a un nucleo famigliare, come sanno bene i venditori di automobili, arredamento e altri beni durevoli – dove la strategia di relazione è basata sul costruire coalizioni di individui che ci sponsorizzano e ci difendono da possibili approcci del concorrente.

Queste sono solo alcune principali situazioni e strategie, che non possiamo dettagliare qui per ragioni di spazio e anche perché un know how FORTIA non banale, frutto di anni di studi e di esperienze sul campo, lo riserviamo ai nostri clienti.

 

Un esempio dall'esperienza professionale FORTIA: nell’elaborare con il cliente industriale una serie di opzioni di strategia competitiva sulle quali far allenare i suoi venditori e account manager, generalmente estendiamo ad alcune decine il numero di possibili situazioni di scenario e combinazioni di comportamenti cliente / concorrenti / venditore.

 

Dopo di che i partecipanti all' intervento di training avanzato vengono fatti allenare in situazioni realistiche, con feed back immediato sull’efficacia delle scelte e dei comportamenti e successiva prosecuzione del programma di training e verifiche di apprendimento e prestazioni nel corso dell'operatività quotidiana.

 

Percorsi di questo genere aumentano visibilmente le prestazioni di commerciali anche di elevata anzianità che si confrontano quotidianamente con situazioni complesse e concorrenti insidiosi.

 

Per approfondire: Contatti FORTIA