Come cambia la gestione delle vendite business

Gestione vendite business

CEB Corporate Executive Board – nota fra l’altro per avere acquisito nel 2012 la Società SHL, il maggiore fornitore mondiale di soluzioni di assessment per supportare le aziende nei processi di selezione, valutazione e sviluppo delle persone – ha pubblicato recentemente un interessante articolo su Harvard Business Review dal titolo “Dismantling the Sales Machine”.

Esso propone in sintesi i risultati di una ricerca condotta da CEB nel 2013 la quale documenta il nuovo approccio al sales management adottato dalle aziende più avanzate a livello mondiale, i cui risultati vengono poi integrati con alcune ipotesi causali e suggerimenti di strategia (segue più sotto)

Secondo la descrizione degli autori – top manager e ricercatori di CEB –, l’indagine è stata svolta come segue:

  • dati raccolti nel corso dell’anno precedente la pubblicazione (novembre 2013);
  • con interviste a 2500 venditori;
  • operanti in oltre 30 aziende attive in mercati business;
  • selezione un’ampia gamma di industrie, territori (worldwide), e differenti modelli di accesso al mercato;
  • selezionate fra i clienti di CEB (cioè fra le aziende mondiali più avanzate, rappresentative delle migliori pratiche di management delle vendite);
  • dopo una prima fase di intervista e interpretazione dei dati, finalizzata a individuare le correlazioni fra comportamenti e risultati positivi e quindi le best practice, sono poi state effettuate 100 interviste strutturate con altrettanti manager coinvolti a vario titolo nella gestione delle vendite: direttori vendite, sales operations, sales excellence, e manager operativi nelle vendite.

 

Quali sono i principali risultati di questo studio?

 

La maggior parte delle grandi aziende b2b internazionali sono “macchine per vendere” decisamente strutturate:

  • hanno un forte focus sulla replicabilità di comportamenti di successo nelle vendite;
  • operano secondo processi formalizzati e condivisi;
  • hanno linee di autorità ben definite, operanti secondo regole ufficiali;
  • tendono a enfatizzare la performance individuale (dei venditori e non solo);
  • alimentano un clima competitivo caratterizzato da frequenti concorsi, campagne, e il regolare aggiornamento di graduatorie di rendimento;
  • monitorano i venditori tenendo un serrato controllo su metriche di breve termine, come ad esempio tempi delle varie fasi del ciclo di vendita e i rispettivi tassi di chiusura.

 

Come sta cambiando la “sales machine”?

 

Secondo l’indagine - integrata anche da osservazioni ed esperienze qualitative rilevate fuori dal campione – in alcuni casi si stanno manifestando novità rispetto a questi modelli, probabilmente dovute al nuovo contesto economico e industriale, e conseguenti nuovi comportamenti dei clienti.

Vendere soluzioni a problemi conclamati è sempre meno frequente, e sempre meno redditizio: si richiede al venditore una maggiore capacità di individuare creativamente nuovi percorsi per sviluppare esigenze del cliente e per accompagnarlo a decisioni positive.

Pertanto, in un numero significativo di aziende leader e particolarmente innovative, si stanno osservando questi fenomeni:

  • meno attenzione e meno controllo sui venditori rispetto all’esecuzione secondo standard dei vari compiti elementari compresi nel ciclo di vendita;
  • prevalere di un modello gestionale “orientato al giudizio (del venditore)” anziché “orientato all’esecuzione puntuale (del venditore)”;
  • più discrezionalità al venditore rispetto al percorso della vendita, e più responsabilizzazione sul risultato finale;
  • più enfasi su alcuni indicatori rappresentativi delle reazioni del cliente piuttosto che dei comportamenti del venditore: quali riscontri il cliente dà, quali decisioni prende in varie fasi, ad esempio il consenso a partecipare a una demo piuttosto che a scambiare informazioni riservate con il team di pre-vendita del fornitore;
  • più enfasi su attività, obiettivi e metriche che rappresentino bene ciò che accade in fasi molto a monte del ciclo di vendita, non solo in prossimità di offerta e acquisto.

 

Pratiche gestionali e ruolo dei manager delle vendite

 

Alcune scelte organizzative esprimono molto bene questo nuovo approccio alle vendite, meno "ingessato":

  • gestione di zone e clienti basata su piccoli team interfunzionali, ad esempio 1 venditore + 1 specialista tecnico + 1 project manager; con una struttura di supporto contabile e manageriale che mette ogni team in condizione di lavorare al meglio;
  • gestione informativa (cioè: CRM) che codifica e registra un’ampia gamma di eventi innescati dal cliente, molto a monte della vendita vera e propria;
  • comportamenti manageriali che privilegiano nel supervisore alle vendite un ruolo più da “manager utile”, ovvero coach, integratore, facilitatore, collettore di informazioni e di idee su come affrontare situazioni molto differenti e nuove; che non controllore e decisore di ultima istanza;
  • proliferazione di occasioni di comunicazione informale da capo a venditore e viceversa, non casuali però! Ben pianificate e ben gestite, in modo da fornire il massimo risultato e non una dispersione disordinata di segnali in/out.

 

Il contesto italiano

 

Il contributo è interessante anche quando riferito alla realtà italiana, e soprattutto è attuale nella situazione di mercato di oggi.

Tuttavia in molte aziende italiane è ancora critica e lo sarà per anni la necessità di una certa standardizzazione dei processi di vendita.

In altri termini: la nuova organizzazione delle vendite, meno normata e che dà più autonomia ai venditori, funziona se si adotta sulla base di una cultura diffusa di programmazione e controllo, di condivisione di alcuni parametri chiave del percorso di vendita; cultura che in molte aziende italiane - anche importanti, vere e proprie multinazionali - nella funzione vendite non è ancora del tutto affermata.

Questo è il retaggio di una concezione non troppo industriale della vendita, basata su una certa sopravvalutazione dell’estro individuale che ha sempre caratterizzato nel nostro Paese la figura del venditore e la funzione delle vendite.

 

Suggerimenti FORTIA

 

In molti casi aziendali, prima raccomandiamo raggiungere consapevolezza e ottimizzazione dei processi di vendita; dopodichè, acquisiti e condivisi i fondamentali, si può passare alla fase della massima responsabilizzazione diffusa.

In un tipico progetto FORTIA naturalmente questo percorso tiene conto di quanto già esista in azienda; di aspetti strutturali – culturali; e non ultima la coerenza con gli obiettivi commerciali e strategici.

 

Per approfondire: Contatti FORTIA

 

Articolo pubblicato l'8.1.2014